Riigimetsa majandamise keskuse 130 000 eurot maksma läinud tänuürituse ja teiste sarnaste sündmuste arutelu näitab, et me ei saa siiani aru, kuidas meeskonnad tegelikult toimivad.
Me ei saa siiani päriselt aru, kuidas meeskonnad toimivad. Ja kust tulemused tegelikult sünnivad.
Eestis kipume me ikka veel asju liiga palju hinnasildi järgi vaatama. Samas suur osa tulemusest sünnib hoopis mujal.
Viimaste päevade arutelu ühe avaliku sektori töötajaürituse ümber on tegelikult arusaadav. Kui summad on suured, tekivad küsimused. Avaliku raha puhul peavadki tekkima. Aga selle vaidluse sees on midagi suuremat. See ei ole enam ainult ühe ürituse või ühe organisatsiooni teema. See on küsimus, kuidas me tööst ja juhtimisest üldse aru saame.
Vundament, mitte padi
Minu meelest käsitleme Eestis organisatsioonikultuuri endiselt liiga kitsalt.
Suur osa tulemusest sünnib seal, kus on usaldus, koostöö ja ühine arusaam. Seal, kus inimesed päriselt tahavad koos pingutada. See ei kehti ainult erasektoris. Täpselt sama kehtib riigisektoris. Tiim on tiim. Inimene on inimene. Kui eesmärk on segane, koostöö ei tööta või inimesed ei julge vastutada, siis ei päästa sind ükski protsess ega kontroll. Põhjamaades saadakse sellest paremini aru. Seal nähakse, et töö kvaliteet ei tule ainult süsteemidest ja eelarvetest. See tuleb ka sellest, kuidas inimesed end tööl tunnevad ja kuidas nad omavahel töötavad.
Turvalisus, mitte tarkus
Ka uuringud ütlevad sama. Google’i Project Aristotle näitas, et edukate tiimide puhul ei ole kõige olulisem mitte see, kui targad inimesed on, vaid see, kas nad julgevad kaasa rääkida.
Kas on turvaline oma mõtteid välja öelda. Eestis läheb vahel tuli liiga kiiresti põlema juba siis, kui jutt käib riigiettevõttest. Nagu sellest piisaks, et asi maha teha. Aga ka seal töötavad inimesed. Ka seal on pinged, ootused, vastutus. Sellepärast ei peaks esimene reaktsioon olema hukkamõist, vaid küsimused.
Mitte ainult: palju maksis? Vaid ka: miks seda tehti, kas see aitas inimesi rohkem kokku tuua, kas koostöö läks paremaks, kas pärast oli lihtsam koos tööd teha?
Need on tegelikult olulisemad küsimused.
Mis on hirmu hind?
Olen kuulnud juhtidelt päris ausalt: pärast viimaseid skandaale ei julgeta riigisektoris enam peaaegu midagi teha. Aga mis on selle hirmu hind? Mis juhtub tiimiga, kui iga ühine samm võib muutuda probleemiks?
Me kipume juhtima nappuse loogikas. Loeme kulusid väga hästi. Aga seda, mis väärtus tekib usaldusest ja koostööst, näeme palju halvemini. Iga juht teab tegelikult, et kõige olulisemad asjad ei mahu tabelisse.
Olen ise näinud koosolekuid, kus kõik on olemas – slaidid, agenda, inimesed –, aga keegi ei ütle päriselt, mida mõtleb. Ja olen näinud ka teist äärmust: inimesed vaidlevad, täiendavad üksteist ja otsus sünnib kohapeal.
Sündmus on osa tööst
Vahe ei ole formaadis. Vahe on usalduses. Sellepärast on ka natuke eksitav vastandada „päris tööd“ ja ühiseid sündmusi. Hästi tehtud sündmus ei ole lihtsalt meelelahutus. See võib olla osa tööst. Koht, kus inimesed saavad korraks samale lainele. Näha üksteist natuke teise nurga alt. Saada aru, miks nad seda tööd üldse teevad.
Muidugi – iga üritus ei ole hea üritus. Ja iga kulu ei ole tark kulu. Kui sisu on nõrk või eesmärk segane, siis on kriitika täiesti õigustatud. Aga sellest ei järeldu, et sündmused ise oleksid mõttetud. Küsimus on alati: kas see aitas organisatsioonil paremini toimida?
Kui inimesed hakkavad pärast paremini koostööd tegema, julgevad rohkem rääkida või tunnevad, et nad ei ole oma pingutuses üksi, siis see ei ole väike asi. See ongi juhtimine.
Organisatsioonikultuur on lõpuks lihtsalt see, kuidas asjad päriselt käivad. Mitte see, mida seinale kirjutatakse. Sündmused ei loo kultuuri üksi. Aga need on üks koht, kus see muutub nähtavaks. Ja vahel ka paremaks.
Kui tahame paremat avalikku sektorit ja tugevamaid organisatsioone, siis ei saa me inimestevahelist kvaliteeti käsitleda kui kõrvalist asja. Ja siis ei ole enam peamine küsimus, kas üks üritus oli kallis. Pigem see, kas meil on piisavalt küps arusaam sellest, kuidas organisatsioonid päriselt toimivad. Minu tunne on, et veel ei ole.
Me oskame hästi süsteeme ehitada ja kulusid kontrollida. Aga peame saama paremaks usalduse ja koostöö ehitamises. Sest just seal sünnib suur osa tulemusest.
Organisatsioonikultuur ei ole luksus. Ja hästi tehtud ühine sündmus ei ole asi, mida peaks häbenema. See võib olla osa sellest, kuidas organisatsioon õpib, paraneb ja liigub edasi. Kui sellel on mõte.
Võib-olla järgmine samm olekski liikuda küsimusest „kas tohib?“ küsimuseni „milleks?“. Mitte ainult „kui palju maksis?“, vaid „mida see muutis?“. See oleks juba palju küpsem vestlus.
Võib-olla ei peaks me lõpuks küsima ainult, millele RMK 133 000 eurot kulutas. Võib-olla peaksime küsima, millesse see investeering tehti.
Sest seal ongi vahe kulu ja väärtuse vahel.